قياس الأداء أحد أهم المفاهيم في الإدارة. وقد برزت عدة منهجيات لقياس الأداء، من أشهرها وأكثرها استخداماً مؤشرات الأداء الرئيسية (Key Performance Indicators) وتختصر بـ KPIs. هناك منهجية أخرى تسمى بالأهداف والنتائج الرئيسية (Objectives and Key Results) وتختصر بـ OKRs. هذه المنهجية متأصلة في ثقافة عدة شركات ومنظمات، من أشهرها شركة جووجل.
كتاب “قِس ما يهم” (Measure What Matters) من تأليف جون دوير John Doerr يحكي قصة هذه المنهجية وتجربته معها بدءاً من إنتل ومروراً بقصته مع مؤسسي جووجل وغيرها من الشركات. الكتاب يشرح الفكرة من هذه المنهجية وكيفية تطبيقها مع عدة قصص لمنظمات وشركات ربحية وغير ربحية تبنتها.
في هذا التلخيص سأحاول إبراز المبادئ الرئيسية للمنهجية وأهم النقاط التي وردت في الكتاب، وقد تم إغفال الفصول التي تتحدث عن قصص الشركات والمنظمات لأن القصة صعب اختزالها في سطور معدودة.
التلخيص لطبعة عام 2018م، دار النشر Portfolio/Penguin.
تعريفات
الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR): منهجية في الإدارة تساعد على ضمان تركيز جهود الشركة على نفس المشاكل المهمة على جميع مستويات المنظمة.
الأهداف (Objectives): ما الذي يجب تحقيقه. يجب أن تكون الأهداف مهمة وملموسة ومُوجِّهة للعمل، ويفضل أن تكون مُلهمة.
النتائج الرئيسية (Key Results): تقيس وتراقب كيف نصل إلى الأهداف. لتكون النتائج الرئيسية فعالة يجب أن تكون محددة ومقيدة زمنياً، طموحة ولكن واقعية. والأهم أن تكون قابلة للقياس والتحقق.
إما أن تحقق متطلبات النتيجة الرئيسية أو لا، لاتوجد منطقة رمادية، فلا مجال للشك.
قد تكون الأهداف طويلة الأجل، وتستمر لأكثر من سنة، بينما النتائج الرئيسية تتطور أثناء أداء العمل. وإذا تم الانتهاء منها كلها نكون قد حققنا الهدف.
منهجية OKR تبرز أهدافك الرئيسية، وتوجه الجهود والتنسيق. وهي تربط العمليات المختلفة وتعطي معنى ووحدة لكامل المنظمة.
نشر البروفسور في جامعة ميريلاند إدوين لوك (Edwin Locke) عام 1968م نظرية أثرت بالتأكيد على أندي قروف (Andy Grove) الرئيس التنفيذي لإنتل في حينها:
- أولاً: الأهداف الصعبة تحرك الأداء أفضل من الأهداف السهلة.
- ثانياً: الأهداف الصعبة المحددة تؤدي إلى نتائج أفضل من الأهداف غامضة الصياغة.
وخلال النصف قرن الماضي أكدت أكثر من ألف دراسة اكتشاف لوك كـ “واحدة من أكثر الأفكار المختبرة والمثبتة في كل النظريات الإدارية”.
أزمة اندماج الموظفين العالمية
مجموعات العمل الأكثر اندماجاً ينتجون المزيد من الأرباح وهم الأقل استقالة. ولكن كيف بالضبط يمكنك أن تبني الاندماج؟
حسب دراسة عامين من ديلويت، وُجد أن أكثر عامل تأثيراً هو “أهداف واضحة مكتوبة ومشاركة بشكل مفتوح … الأهداف تخلق الموائمة والوضوح والرضا الوظيفي”.
توجد حاجة لنظام إدارة أهداف فعال -نظام OKR- يربط الأهداف بالمهمة الأساسية للفريق. وهي تحترم الأهداف والمواعيد النهائية بينما تتأقلم مع الظروف. وهي تدعو إلى الإسهام بالمقترحات والاحتفال بالنجاحات سواء كانت كبيرة أو صغيرة. والأهم أنها توسع من حدودنا، فهي تحركنا للسعي فيما يبدو أنه خارج مدى وصولنا.
OKR مناسبة للشركات بغض النظر عن حجمها
- في الشركات الناشئة الصغيرة، التي يحتاج فيها الناس بالضرورة أن يندفعوا في اتجاه واحد، تعتبر OKR أداة النجاة.
- في الشركات المتوسطة التي تتوسع بشكل متسارع، OKR هي اللغة المشتركة للتنفيذ.
- في الشركات والمنظمات الكبيرة، OKR هي المصابيح التي تضيء الطريق. فهي تهدم الحواجز وتزرع الروابط بين المشاركين المفرقين.
- مناسبة أيضاً للمنظمات غير الربحية، وبعضها بالفعل يتبناها مثل Bill & Melinda Gates Foundation.
القوى الخارقة لـ OKR التي تناولها الكتاب:
القوة الخارقة رقم 1: التركيز والالتزام بالأولويات (Focus and Commit to Priorities)
القوة الخارقة رقم 2: المواءمة والتواصل للعمل الجماعي (لعمل الفريق) (Align and Connect for Teamwork)
القوة الخارقة رقم 3: التتبع والمسؤولية (Track and Accountability)
القوة الخارقة رقم 4: تقديم المزيد للتميز (Stretch for Amazing)
الجذور: من أين أتت أفكار OKR؟
كان القادة لنظرية الإدارة مطلع القرن العشرين هما فريدريك تايلور (Frederick Taylor) وهنري فورد (Henry Ford)، وكانا أول من قاس المخرجات بطريقة منهجية وتحليلها لمعرفة كيف نحصل على المزيد، وأطلق على هذه المنهجية الإدارة العلمية (scientific management). ما كان يعيب هذه النظرية معاملة البشر كالآلات، إضافة إلى أنها لا تناسب طبيعة جميع أنواع المهن.
بعدها بنصف قرن زلزل هذه النظرية بيتر دراكر Peter Drucker، من خلال تطوير نظرة إدارية جديدة، مَقودة بالنتائج وبنفس الوقت إنسانية. في كتابه The Practice of Management المنشور عام 1954، قنن دراكر هذا الأساس الإداري بـ “الإدارة من خلال الأهداف والتنظيم الذاتي “management by objectives and self-control”. وقد أصبحت الأساس لأندي جروف ليصبح اليوم ما نطلق عليه OKR.
تم تبني الإدارة من خلال الأهداف -اختصاراً MBOs- في الستينات من قِبَل عدة شركات ذات تفكير مستقبلي. لكن مع الوقت ظهرت حدود ومشاكل هذه المنهجية، لأن في الكثير من الشركات كانت الأهداف يخطط لها من الإدارة العليا ثم تنزل ببطء إلى الأسفل في الهرم المؤسسي. وعند شركات أخرى كان التحديث بطيئاً أو في إدارات معزولة عن بعضها أو يُختزل في مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs، أرقام بدون روح أو سياق. والأكثر خطورة ربط MBOs بالرواتب والعلاوات السنوية. إذا كانت المخاطرة يعاقب عليها لماذا نُقدِم؟
قياس المخرجات
كانت قفزة أندي جروف هي تطبيق مبادئ الإدارة الصناعية للمهن المعرفية والإدارة. سعى من خلال ذلك لخلق بيئة تقدر وتشدد على المخرجات، وتفادي ما يطلق عليه دراكر “فخ المهام” (activity trap)، لأن التشديد على أن المخرجات هي المفتاح لزيادة الإنتاجية، بينما التركيز على زيادة المهام قد يقود إلى العكس.
واجه جروف لغزين: كيف يمكن أن نعرف ونقيس المخرج لعمال المعرفة؟ وماذا يمكن أن نعمل لزيادته؟ سمى جروف نظامه الذي ابتكره Intel Management by Objectives (iMBOs)، والذي أطلق عليه لاحقاً OKRs.
بعض الدروس التي تعلمها المؤلف من أندي جروف Andy Groove و جيم لاللي Jim Lally في إنتل:
- النقصان زيادة: أهداف قليلة مختارة بعناية شديدة. الحد بـ 3 إلى 5 OKRs لكل دورة تقود الشركات والفِرَق والأفراد إلى اختيار الأكثر أهمية. وبشكل عام، كل هدف يجب أن يربط بـ 5 نتائج رئيسية أو أقل.
- ضع الأهداف من الأسفل للأعلى: لزيادة تفاعل الفرق والأفراد يجب تشجيعهم ليضعوا تقريباً نصف أهدافهم للـ OKRs بالتشاور مع مدرائهم. إذا تم تحديد كل الأهداف من الأعلى للأسفل سيقل الحماس بشكل كبير.
- لا إملاءات: مهم الاتفاق الجماعي للوصول إلى أعلى إنجاز.
- ابق مرناً: النتائج الرئيسية يمكن أن تعدل أو حتى تحذف خلال منتصف الدورة.
- تشجع للفشل: بينما يجب أن يتم تحقيق الأهداف التشغيلية كاملة، يجب أن تكون الأهداف الطموحة غير مريحة وصعبة التحقيق “stretching goals”.
- أداة وليست سلاح: نظام OKR الهدف منه المحافظة على وتيرة عمل الشخص – لتكون كالساعة على يد الشخص ليتمكن تقدير أدائه بنفسه. وهي ليست مستندات قانونية يتم من خلالها مراجعة الأداء. يجب إبقاء OKRs والعلاوات بعيدة عن بعض للتشجيع على المخاطرة.
- كن صبوراً، كن حازماً: تحتاج المنظمة من 4 إلى 5 دورات ربعية لتتبنى النظام بشكل كامل.
القوة الخارقة رقم 1: التركيز والالتزام بالأولويات
- التركيز على القليل من OKRs المهمة يعطي الفِرَق البوصلة والأساس لقياس أدائهم.
- القرارات الخاطئة يمكن أن تصحح أثناء الحصول على النتائج، بينما عدم القرار -أو القرارات التي تم التخلي عنها بسرعة- لا تعلمنا أي شيء.
- يبدأ نظام وضع أهداف فعال من تفكير منضبط من الأعلى، بقادة يستثمرون وقتهم وجهدهم ليختاروا ما هو مهم.
- الأفكار لا ترتبط بالهرمية، أقوى الـ OKRs تأتي غالباً من الصفوف الأمامية.
تواصل بوضوح
الأهداف الأساسية (top-line goals) يجب أن تفهم بوضوح خلال كامل المنظمة.
القادة يجب أن يوضحوا لماذا بالإضافة إلى ماذا. الأشخاص يحتاجون لأكثر من مَعلَم milestone للتحفيز. هم يتعطشون إلى المعنى، ليفهموا علاقة أهدافهم بالمهمة الأساسية والرسالة.
النتائج الرئيسية: الرعاية والتغذية
- الأهداف هي الأشياء الملهمة وتكون على المدى البعيد. النتائج الرئيسية أقرب للواقعية وقابلة للقياس. يقول بيتر دراكر، المدير “يجب أن يستطيع أن يقيس … الأداء والنتائج للأهداف”.
- إذا كان الهدف واضح الصياغة ستكون 3 إلى 5 نتائج رئيسية كافية للوصول إليه.
- كل هدف رئيسي يجب أن يكون متحدياً بنفسه. إذا كنت متأكداً أنك ستصل إليه، فاحتمال أنك لا تدفع بالقوة المناسبة.
ماذا، كيف، متى
- الأوقات الواضحة تقوي من تركيزنا والتزامنا، لا شيء يحركنا للأمام أكثر من المواعيد النهائية.
- إيقاع OKR ربع سنوي هو الأفضل للحاق بأسواق اليوم سريعة التغير. ثلاثة أشهر كافية لتزيل التسويف وتقود إلى زيادة حقيقية في النتائج.
- لتكون التغذية الراجعة (feedback) فعالة، يجب أن تُسلَّم مباشرة بعد النشاط الذي تقيسه. وفقاً لذلك، يجب وضع أهداف نظام OKR لفترات قصيرة من الزمن.
- لا يوجد وقت أفضل للجميع. قد يفضل فريق مهندسين دورات OKR من ستة أسابيع ليتزامنوا مع وثبات التطوير (sprints). قد يكون شهر أنسب لشركة ناشئة في بداياتها إلى أن تجد ملائمة المنتج للسوق. أفضل إيقاع لـ OKR هو الذي يناسب السياق والثقافة لعملك.
مزاوجة النتائج الرئيسية
كلما كانت OKR أكثر طموحاً كلما زادت خطورة الغفلة عن المعايير المهمة أثناء وضع النتائج الرئيسية. أحياناً نغفل عن الجودة أثناء سعينا لنتائج أكثر. أحد الحلول لتجاوز ذلك والحفاظ على الجودة هو مزاوجة النتائج الرئيسية لقياس “كلاً من الأثر والأثر المقابل”، النتائج الرئيسية المُزاوَجة يجب أن تشدد على الجودة للعمل.
مثلاً: “3 خصائص إضافية للبرنامج” تزاوج بـ “أقل من 5 أخطاء برمجيات لكل خاصية أثناء اختبار الجودة”. و “10 مكالمات بيع” تزاوج بـ “طلبين جديدين”. بالتأكيد عدد أكثر من الخصائص جيد، لكن بشرط عدم وجود أخطاء كثيرة، وكذلك عدد مكالمات البيع جيدة فقط إذا أدت إلى طلبات أكثر.
المثالي والجيد
- يقول فولتير “لا تتح للمثالي أن يكون عدواً للجيد”.
- وتقول شيرلي سانبريج (Sheryl Sandberg) “منجز أفضل من مثالي”.
- أحد قوانين وضع الأهداف: النتائج الرئيسية يجب أن تكون موجزة، ومحددة، وقابلة للقياس.
- إنهاء كل النتائج الرئيسية يجب أن يقود إلى تحقيق الهدف. إذا لم يحصل ذلك، فهو ليس بـ OKR.
الأقل هو مزيد
- في أغلب الحالات العدد المثالي للأهداف الربعية لـ OKRs يتراوح بين 3 إلى 5.
- الأهداف الكثيرة قد تشوش تركيزنا عن المهم.
- وكما وجد المؤلف في إنتل، اختيار الأهداف بانتقائية هو خط الدفاع الأول للأفراد من الإفراط في التوسع.
- يقول جروف: “يكمن فن الإدارة في القدرة على الاختيار من بين الأنشطة العديدة ذات الأهمية التي تبدو متشابهة واحد أو إثنين أو ثلاثة، والتي لها تأثير أكبر من البقية وتركز عليها”.
القوة الخارقة رقم 2: المواءمة والتواصل للعمل الجماعي (لعمل الفريق)
- أوضحت الأبحاث أن الأهداف المعلنة أكثر احتمالاً أن تحقق من الأهداف غير المعلنة. في مسح حديث شمل ألف عامل أمريكي بالغ، 92% قالوا أنهم سيكونون أكثر حماسة لتحقيق أهدافهم إذا كان يمكن لزملائهم رؤية إنجازهم.
- في نظام OKR أصغر موظف يستطيع أن ينظر إلى أهداف الجميع، حتى الرئيس التنفيذي.
- في المنظمات الكبيرة، من الشائع أن تجد عدة أشخاص يعملون على نفس الشيء من غير قصد. إذا وضحنا النظرة لأهداف الجميع فسوف تكشف OKRs الجهود المكررة وتحافظ على الوقت والمال.
في نفس الصفحة
بينما ينتقلون من التخطيط إلى التنفيذ، يميل المدراء والموظفون إلى ربط مهامهم اليومية برؤية المنظمة. المصطلح لهذا الربط هو الموائمة، وهي مهمة جداً. وفقاً لـ Harvard Business Review فإن الشركات التي لديها موظفون متوائمون يحتمل لأكثر من الضعف (أكثر من مرتين) أن يكونوا الأعلى أداءً.
لكن للأسف، الموائمة نادرة، تشير الدراسات إلى أن 7% فقط من الموظفين “متوائمين بشكل كامل مع استراتيجية الشركة وماذا يمكنهم أن يقدموا لتحقيق الأهداف المشتركة”. انعدام الموائمة، حسب استطلاع عالمي للرؤساء التنفيذيين، هو العقبة رقم واحد بين الاستراتيجية والتنفيذ.
من الصعب على الموظفين أن يروا ما هي الأشياء التي يجب أن يعملوا عليها أولاً. كل شيء يبدو مهماً: كل شيء يبدو عاجلاً. ولكن ما هو فعلاً الذي يحتاج أن يُنجز؟
الجواب يكون في OKRs مركزة وشفافة. تنسج عمل الأفراد إلى جهود الفريق ومشاريع الإدارات والرسالة (mission).
نزول المهام من الأعلى أم صعودها من الأسفل؟
بشكل عام، نزول الأهداف من قمة الهرم يجعل العملية أكثر تماسكاً. لكن إذا تم إنزال كل الأهداف من الأعلى، فإن العملية تتحول إلى ممارسة ميكانيكية، وهذا له أربعة آثار سلبية:
- فقدان الرشاقة (a loss of agility): المنظمات التي تنزل أهدافها بشكل محكم تميل إلى مقاومة التغيير السريع ووضع الأهداف بوتيرة أسرع. تنفيذها مرهق لدرجة أن OKRs ربعية قد لا تكون عملية.
- نقص المرونة (a lack of flexibility): لأن عملية وضع الأهداف النازلة من الأعلى تأخذ جهداً كبيراً، فإن الأشخاص يترددون في مراجعتها أثناء الدورة أو في منتصفها. حتى التعديلات البسيطة قد يكون لها حمل على الموظفين الذين يجاهدون للحفاظ على موائمتهم لأهدافهم. مع الوقت سينمو النظام ليكون صعب الصيانة.
- تهميش الموظفين (marginalized contributors): نظام إسقاط أهداف من الأعلى محكم يميل إلى إغلاق المدخلات من الموظفين في الجبهة الأمامية. في نظام كهذا سيتردد الموظفون لمشاركة مخاوفهم المتعلقة بالأهداف أو الأفكار الواعدة.
- ربط أحادي البعد (one-dimensional linkage): بينما يفيد تنزيل الأهداف من الأعلى في الموائمة الرأسية، فإنها أقل فعالية في ربط الأقران أفقياً عبر الأقسام المختلفة.
يميل الإبداع أن لا يرتكز كثيراً في منتصف المنظمة، ولكن في الأطراف. أقوى OKRs غالباً تأتي من رؤى خارج الإدارة التنفيذية. كما لاحظ أندي جروف “الأشخاص في الجبهة غالباً يلامسون التغيرات الوشيكة مبكراً. البائعون يفهمون تغير متطلبات العملاء قبل الإدارة، والمحللين الماليين هم أول من يعرفون متى تتغير أساسيات العمل أو السوق”. بعض المنظمات تشجع على وضع بعض الأهداف من الأسفل، فمثلاً جووجل لديها سياسة 20% من وقت الموظف (يوم في الأسبوع) يستطيع أن يعمل فيها على أهداف خاصة به. أفضل نظام OKR يحرر الموظفين لتحقيق على الأقل بعض أهدافهم الخاصة، وبعض أو كل النتائج الرئيسية.
بيئة OKR الصحية توازن بين الموائمة والذاتية والأهداف المشتركة والارتقاء الإبداعي. يقول بيتر دراكر “الموظف المحترف يحتاج إلى معايير أداء دقيقة وأهداف عالية … ولكن كيفية تنفيذ عمله يجب دائماً أن تكون مسؤوليته وقراره”.
التنسيق بين الإدارات والأقسام
نظام OKR شفاف يتيح التعاون بين الأقسام المختلفة. إذا كانت الأهداف معلنة وواضحة للجميع، يمكن “لفِرَق من الفِرَق” أن يحلوا أي مشكلة تظهر للسطح.
القوة الخارقة رقم 3: التتبع والمسؤولية
قد تتغير OKRs أثناء تطبيقها في المنظمة. وتتكون دورة حياتها من ثلاثة مراحل، سيتم نقاشها في التالي.
الإعداد (The Setup)
- كيف يمكن مشاركة الأهداف ليتمكن الجميع من رؤيتها؟
- يكون الموظفون أكثر ارتباطاً عندما يتمكنون من رؤية عملهم يسهم في نجاح الشركة.
- المكافآت الخارجية -كمكافأة نهاية السنة- فقط تؤكد ما يعرفونه فعلاً. OKR تتحدث لشيء أكثر قوة، القيمة الداخلية للعمل نفسه.
- تتجه المنظمات إلى تبني حلول مستقلة وقوية لإدارة الأهداف، هناك بعض البرمجيات صممت خصيصاً لمنهجية OKR، يطلق عليها: OKR management software.
- هذه المنصات تقدم قيمة تحويلية لمنهجية OKR:
- تجعل أهداف الجميع واضحة
- تزيد من التحفيز للعمل
- تعزز العلاقات الداخلية
- توفر الوقت والمال وتقلل من الإحباط
سيكون هناك متبنون متأخرون ومقاومون وأشكال متنوعة من المسوفين. لحثهم على الانضمام إلى المجموعة، أفضل ممارسة أن يتم تعيين راعي (shepherd) أو أكثر للتأكد من الالتزام بمنهجية OKR في المنظمة والإدارات المختلفة.
التتبع في منتصف العمر (Midlife Tracking)
أكبر محفز أن يحرز الشخص تقدم في عمله. اليوم الذي يحرز فيه الناس تقدم هو اليوم الذي يشعرون فيه بأكبر تحفيز وارتباط.
أغلب منصات إدارة الأهداف تستخدم وسائل بصرية لتعرض التقدم في الأهداف والنتائج الرئيسية.
لا تحتاج OKRs متابعة يومية، ولكن التحديثات (check-ins) شيء أساسي لتفادي التأخير عن الخطة، ويفضل أن تكون أسبوعية. وكما لاحظ بيتر دراكر “بدون خطة عمل سيظل التنفيذي أسيراً للأحداث (events). وبدون تحديثات للتأكد من السير حسب الخطة لن يكون للتنفيذي طريقة لمعرفة أي الأحداث مهمة وأيها ضجيج (noise)”.
لدينا أربع خيارات في أي نقطة من الدورة أثناء تتبع الـ OKRs، ويمكن أن ترمز بألوان حسب التالي:
- الاستمرار (continue): إذا كانت في النطاق الأخضر (في المسار)
- التحديث (update): إذا كانت في النطاق الأصفر (تحتاج انتباه)
- البدء (start): إطلاق OKR جديدة في منتصف الدورة عند الحاجة
- إيقاف (stop): إذا كانت في المنطقة الحمراء (في خطر) أو تجاوز الهدف فائدته، قد يكون من الأفضل إيقافه
المفاجآت المتأخرة أقل احتمالية إذا كنت تتتبع OKRs لتغذية راجعة مستمرة. وهذا يذكرنا بالمنهجية الرشيقة (Agile). يستطيع الناس بسرعة التعلم من الخطأ والمضي قدماً دون التوقف لإعادة تخطيط يستغرق وقتاً طويلاً. متى ما صار أحد الأهداف قديم أو غير عملي تستطيع إنهاؤه بأريحية خلال منتصف الدورة.
إضافة إلى الاجتماعات الفردية مع أعضاء الفريق، تعقد الفرق والإدارات اجتماعات دورية لتقييم التقدم في الأهداف المشتركة.
الاختتام والتكرار (Wrap-up: Rinse and Repeat)
لكل من الاجتماعات الفردية أو اجتماعات الفريق، الاختتام يتكون من ثلاث أجزاء: تقييم الهدف وتقييم شخصي ذاتي والاستبطان.
تقييم الهدف (objective scoring)
في المنصات الجيدة لإدارة الأهداف، تقييم الـ OKR يكون آلياً من خلال النظام.
أسهل طريقة لتقييم الأهداف عن طريق حساب معدل نسبة الاكتمال للنتائج الرئيسية. تستخدم جووجل مقياس من 0 إلى 1.0:
- 0.7 إلى 1.0 = أخضر (تمكنا من التسليم)
- 0.4 إلى 0.6 = أصفر (أحرزنا تقدماً، ولكن لم يتم الاكتمال)
- 0.0 إلى 0.3 = أحمر (فشلنا/لم نتمكن من إحراز تقدم فعلي)
كقاعدة، سندخل للربع ونحن نعرف أننا لن نتمكن من إحراز كل الأهداف. إذا أحرزت أحد الإدارات ما يقارب 100%، سيُفترض أنها خفضت نظرها جداً أثناء وضع الأهداف ولم تضع أهدافاً طموحة. في جووجل، مثل معيار أندي جروف، OKRs الطموحة يُستهدف تحقيق 60-70% منها.
تقييم شخصي ذاتي (subjective self-assessment)
- يتم تشجيع موظفي جووجل أن يستخدموا OKRs ليقيموا أنفسهم – كدليل وليس كدرجة (as guides, not as grades).
- في النهاية، الأرقام أقل أهمية من السياق للتغذية الراجعة والنقاش الأعم داخل الفريق.
- بينما تقييم OKR يساعد في تحديد الأمور الجيدة والأخطاء التي حصلت أثناء العمل وكيف يمكن للفريق أن يتحسن، التقييم الشخصي يقود إلى تفوق في عملية وضع الأهداف في الربع القادم. لا يوجد حُكم، فقط تعلُّم.
الاستبطان (reflection)
في دراسة لـ Harvard Business Review: التعلم من الخبرة المباشرة يمكن أن يكون أكثر فعالية إذا اقترن بالاستبطان – محاولة متعمدة لتركيب وتلخيص الدروس الأساسية المُتعلّمة من التجربة والتحدث بوضوح عنها.
يقول جون ديوي John Dewey: “نحن لا نتعلم من التجربة … نحن نتعلم من الاستبطان من التجربة”
القوة الخارقة رقم 4: تقديم المزيد للتميز
- وضع الأهداف المتحفظة يعيق الابتكار. والابتكار مثل الأكسجين، لا يمكنك العيش بدونه.
- كلما زادت صعوبة الأهداف زاد معدل الأداء.
- وجدت الدراسات ليس فقط أن الموظفين المضغوطين (stretched) أكثر أداءاً، لكن أكثر تحفيزاً ومشاركة.
سلتين لـ OKR
تقسم جووجل OKR إلى فئتين، أهداف الالتزام والأهداف الطموحة. وهناك فرق فعلي بين الفئتين.
- أهداف الالتزام مربوطة بمقاييس جووجل (metrics). يجب أن يتم تحقيق هذه المقاييس الملزمة بنسبة 100% خلال الوقت الموضوع. أمثلة: المبيعات وأهداف الربحية.
- الأهداف الطموحة تعكس الصورة الأكبر، وهي أكثر مخاطرة وذات أفكار مستقبلية. وهي أهداف صعبة التحقيق، وقد تصل نسبة الفشل لتحقيقها إلى 40% في جووجل.
التوازن بين هاتين السلتين سؤال يخضع للثقافة، وتختلف من منظمة لأخرى، ومن ربع إلى ربع. يجب أن يسأل القادة أنفسهم: ما نوع الشركة التي نحتاج أن نكونها هذه السنة؟ رشيقة (agile) وجريئة (daring) لخلق سوق جديد؟ أو محافظة وتشغيلية لتثبيت موقعنا الحالي؟ هل نحن في وضع طوارئ ونعيش من أجل البقاء؟ أم أن هناك فائض مالي في أيدينا لنراهن على أشياء كبيرة لمكاسب ضخمة؟
حاجتنا لأهداف عالية الطموح (stretched goals)
- يفهم جروف أن ليس كل شخص صاحب إنجازات بطبيعته. لمن ليس كذلك، وضع أهداف طموحة جداً مهم إذا أردت أن تحصل على أعلى مخرجات منك ومن الموظفين الذين يعملون لديك.
- من الضروري التزام الموظفين للسعي لأهداف عالية الجهد وعالية الخطورة. يجب على القادة إيصال شيئين: أهمية المخرجات، والاعتقاد بإمكانية تحصيلها.
- تختلف المنظمات في مدى قابليتها للمخاطرة.
- في نظر المؤلف يجب على القادة أن يضعوا على الأقل شد بسيط. مع الوقت، أثناء حصول الأفراد والفريق على الخبرة في OKRs، ستكون النتائج الرئيسية أكثر دقة وأكثر قوة.
إدارة الأداء المستمر: OKRs و CFRs
تقييمات نهاية السنة يحتمل ألا تكون عادلة أو تقاس جيداً، فهي مشوهة بتحيز الحداثة (recency bias) ومنحنيات التوزيع الطبيعي (bell curves).
مثلما جعلت OKR وضع الأهداف السنوية بالية، نحتاج إلى أداة مماثلة لتجدد أنظمة إدارة الأداء العتيقة. هذا النظام التحولي، البديل الحديث للمراجعة السنوية هو إدارة الأداء المستمر (Continuous Performance Management). وهي تطبق من خلال أداة تسمى CFRs، وهي اختصار لـ:
- الحوار (Conversations)
- التغذية الراجعة (Feedback)
- التقدير (Recognition)
إعادة ابتكار الموارد البشرية
إذا غيرت الشركات -أو على الأقل كامَلَت- التقييم السنوي بحوار مستمر وتغذية راجعة فورية، ستكون أقدر على عمل التحسينات على مدار السنة.
| إدارة التقييم السنوي | إدارة التقييم المستمر |
|---|---|
| تغذية راجعة سنوية | تغذية راجعة مستمرة |
| مربوطة بالمكافآت | مفصولة عن المكافآت |
| توجيهية/مركزية | ديموقراطية/تدريبية (coaching) |
| تركز على النتائج | تركز على العملية (process focused) |
| قائمة على نقاط الضعف | قائمة على نقاط القوة |
| تتأثر بالانحياز | مَقودة بالحقائق |
إدارة الأداء المستمر لدى شركة Pact: تم استخدام نظام داخلي للشركة أسموه Propel، يتكون من أربع عناصر:
- مجموعة من المحادثات الشهرية وجهاً لوجه بين الموظفين ومدرائهم عن كيف تجري الأمور
- مراجعة ربعية للأداء حسب OKRs الموضوعة
- نقاش نصف سنوي لتطوير أداء الموظفين
- رؤى ذاتية مستمرة (ongoing self-driven insights)
للشركات التي تود أن تعمل بإدارة الأداء المستمر:
- أولاً: فصل التعويضات/المكافآت (سواء ترقيات أو علاوات) من OKRs. يجب أن يكونا حوارين مختلفين بإيقاع (cadence) وتقويم خاص بهما.
- ثانياً: حوار مستمر استشرافي بين القادة والموظفين.
إذا تم إساءة استخدام الأهداف لتحديد المكافآت ستكون هناك مشكلات. سيكون الموظفين دفاعيين، وسيتوقفون عن وضع أهداف متحدية. جووجل حريصة على فصل تقييمات الأهداف من قرارات المكافآت. في الواقع، فإن أرقام OKRs تمسح من النظام بعد كل دورة.
الحوار Conversations
بناءًا على خبرة BetterWorks في العمل مع المئات من المنشآت، ظهرت خمس مناطق أساسية للحوار بين المدير والموظف:
- وضع الأهداف والاستبطان (reflection)
- تحديث مستمر للتقدم
- تدريب من جهتين (two-way coaching)
- النمو المهني
- مراجعة أداء خفيف
وفقاً لجالوب، فإن المزيد من اجتماعات وجهاً لوجه تزيد من انخراط الموظف بثلاث مرات.
بينما يتجه الحوار لأن يكون أساسياً ومضمناً، يتحول المدراء من واضعي مهام إلى معلمين ومدربين ومرشدين.
التغذية الراجعة (Feedback)
- لتحقيق أكبر فائدة من OKRs، يجب أن تكون التغذية الراجعة مضمنة في العملية. إذا لم تعرف كيف هو أداؤك، كيف يمكن أن تتحسن؟
- التغذية الراجعة قد تكون بناءةً جداً، لكن فقط إذا كانت محددة.
- عند تشجيع التواصل بين الفرق، فإن التغذية الراجعة بين الأقران مهمة جداً وخاصة في المبادرات متعددة الوظائف/الإدارات (cross-functional). إذا تم اقتران OKRs بتغذية راجعة 360 درجة فإن الإدارات المعزولة (silos) سوف تكون جزءاً من الماضي.
التقدير Recognition
التقدير الحديث يعتمد على الأداء ويكون أفقي.
بعض وسائل التقدير المستمر:
- التقدير المؤسسي بين الأقران (peer-to-peer recognition)
- وضع معايير واضحة
- استبدل “موظف الشهر” بـ “إنجاز الشهر”
- شارك قصص التقدير
- اجعل التقدير متكرر وسهل المنال
- اربط التقدير بأهداف الشركة والاستراتيجية
الثقافة Culture
كما قيل: الثقافة تأكل الاستراتيجية على الفطور “Culture eats strategy for breakfast”.
الثقافة هي مجموعة من القيم والمعتقدات، بالإضافة إلى أُلفة بكيف تجري الأمور ويجب أن تكون في الشركة.
السؤال: كيف للشركات أن تعرف وتبني ثقافة إيجابية. الجواب ليس سهلاً، ولكن OKRs و CFRs توفر مخططاً لذلك. عن طريق موائمة الفرق للعمل نحو أهداف مشتركة ومن ثم توحيدهم من خلال حوارات خفيفة وموجهة عن طريق الأهداف، تزودنا OKRs و CFRs بالشفافية والمسؤولية، أعمدة الخيمة للأداء العالي المستمر.
في مشروع Aristotle، دراسة داخلية في جووجل شملت 180 فريق، الأداء المميز اقترن بالإجابة على الخمس أسئلة التالية:
- الهيكلة والوضوح: هل الأهداف والمهام وخطط التنفيذ لفريقنا واضحة؟
- الأمن النفسي: هل نستطيع اتخاذ المخاطر في الفريق بدون خوف أو خجل؟
- معنى العمل: هل نعمل على شيء مهم شخصياً لكل منا؟
- الاعتمادية (Dependability): هل نستطيع أن نعتمد على بعضنا لأداء عمل ذو جودة عالية في الوقت المطلوب؟
- أثر العمل: هل نعتقد حقاً أن العمل الذي نؤديه مهم؟
ثقافة OKR هي ثقافة مسؤولة. لا تندفع نحو هدف لمجرد أن رئيسك أعطاك أمراً. ولكنك تفعل ذلك لأن كل OKR مهم للشركة ولزملائك الذين تعتمد عليهم.
في الجهات التي لديها ثقافات عالية التحفيز يعتمدون على خليط من شيئين:
- المحفزات (catalysts) تعرف بـ “الأفعال التي تدعم العمل”، تشبه الـ OKRs
- المغذيات (nourishers) وهي “أعمال الدعم بين الأشخاص”، تشبه CFRs بشكل كبير
في الرحلة عالية المخاطر لتغيير الثقافة، تعطينا OKRs الغاية والوضوح بينما نندفع نحو الجديد. وتزودنا CFRs بالطاقة التي نحتاجها في الرحلة. إذا كان الناس يتحاورون بصدق ويحصلون على تغذية راجعة بناءة والتقدير على الإنجازات المميزة، سيكون الحماس معدي. بينما تبني OKRs عضلات الأهداف، فإن CFRs تجعلها أكثر مرونة وأسرع استجابة. تستخدم لجس نبض المنظمة بالوقت الفعلي.
أتمنى أن يكون الملخص مفيداً لك في التعرف على هذه المنهجية في الإدارة. للمزيد وللاطلاع على بعض القصص ونماذج لـ OKRs يمكن زيارة الموقع What Matters.
